Здравейте колеги,
работя в училище и имам една голяма молба към Вас, надявам се, че някой ще може да ми помогне.Става въпрос за Стратегията за управление на риска - по точно за риск регистъра. Ако някой има такъв за училище ще го моля да ми го изпрати. Чакам проверка началото на октомври и ще ми го искат, този прословут риск регистър, а аз нямам какво да покажа. От доста време се "боря" с него но нищо не се получава... както и да е... Ще Ви бъда много благодарна, ако ми помогнете!
[email protected]

някой поне да ми даде "сламка" за която да се хвана

РИСК – РЕГИСТЪР

Цел (стратегическа/оперативна): ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………..…. .


Риск
Оценка на
присъщия риск Предприети
действия
Оценка на
остатъчния риск Допълнител
ни
действия
Срок
Отго-
ворен служи-
тел

Влия-
ние
Вероят-ност
Влия-
ние
Вероят-
ност

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.
2.
3.
4
ЗАБЕЛЕЖКА:
Колона 1 съдържа рисковете, оценени като висок/висок или висок/среден, както и тези, които ръководството е решило, че е необходимо да наблюдава. Колоната съдържа рисковете, приети като съществени по времето на последния преглед на риск-регистъра (или по времето на първоначалното му изготвяне, ако регистърът е сравнително нов). В процеса на извършване на преглед и актуализация на риск-регистъра през годината следва да се добавят и други съществени рискове, възникнали поради промяна в обстоятелствата. Някои рискове могат да отпаднат от регистъра в резултат на тяхното понижаване до приемливо за организацията ниво и ръководителят на организацията е приел, че са предприети адекватни действия и те не представляват заплаха за постигане целите.
Колона 2 и 3 съдържа оценките на влиянието и вероятността на риска като за тяхното определяне се използва описания в т.2 метод.
2. Анализ и оценка на идентифицираните рискове Основната задача на този етап е рисковете да бъдат анализирани и оценени, за да могат да бъдат определени съществените рискове и да се вземе решение как да се контролират и какво въздействие трябва да бъде оказано върху тях – каква трябва да бъде реакцията на риска. Рисковете не могат да бъдат премахнати напълно, но могат да бъдат значително намалени чрез предприемане на подходящи действия. Необходимо е рисковете да се оценят чрез използване на два показателя – вероятност и влияние. Вероятността характеризира предполагаемата честота за настъпване на неблагоприятното събитие, а влиянието показва какви са последиците (въздействието) от настъпване на събитието за постигане целите на организацията и за изпълнението на дейностите й. Съществени са рисковете, за които има висока вероятност да настъпят и имат високо влияние върху постигане целите на организацията. На тези рискове е необходимо да се обръща приоритетно внимание. Осъществяването на дейностите в търговското дружество е динамичен процес, поради непрекъснатите промени в обществените потребности и в средата, в която се осъществява дейността. Следователно природата на риска се променя непрекъснато. От тук следва, че вероятността от настъпване на риска и възможното влияние са също динамични и трябва да се наблюдават непрекъснато. Ограничен брой рискове могат да бъдат количествено измерени (като финансовия риск), но повечето рискове (като риска за репутацията) могат да бъдат оценени само качествено (с преценяване). Има различни методи за анализ и оценка на рисковете. Те включват „брейнсторминг” (активно колективно обсъждане), изготвяне на чек лист и тогава разглеждане на всеки риск от чек листа, опита от предишни инциденти по отношение тяхната честота и влияние и обсъждане с други организации, които са изложени наподобен риск. За да се подпомогнат при оценката на рисковете, повечето ръководители на организации използват двуизмерна скала, на която се отразяват вероятността от настъпването им и тяхното влияние.
Колона 4 съдържа основните предприети действия по отношение на идентифицираните рискове при последния преглед на риск – регистъра.
Колона 5 и 6 съдържа оценките на влиянието и вероятността на остатъчния риск след прилагане на описаните в колона 4 действия.
Колона 7 съдържа информация за необходимостта от допълнителни действия за снижаване на остатъчния риск. Тя се попълва при преглед на риск – регистъра и при установяване, че предприетите действия, не са били достатъчно ефективни и рискът не е намален до приемливо за организацията ниво. При условие, че ръководителят на организацията установи, че предприетите действия са достатъчни и не са необходими допълнителни, това решение е желателно да се отбележи в същата колона. По този начин се осигурява пълно и правилно документиране на всички решения, свързани с процеса по управление на риска.
Колона 8 съдържа крайния срок, до който допълнителните действия (ако са необходими) следва да бъдат предприети.
Колона 9 съдържа определения от изпълнителното ръководство служител, отговорен за предприемане на допълнителните действия. Ако в резултат на настъпили съществени промени в рисковата среда бъдат идентифицирани неописани на предходен етап рискове, те трябва да бъдат добавени в риск-регистъра, а съответните колони – надлежно попълнени.

ВИДОВЕ РЕАКЦИИ НА РИСКА

Съществуват следните варианта за реакции, които отговорните длъжностни лица трябва да определят и предложат но не всички от тях се препоръчват за публичния сектор:

 •ограничаване на риска – това е най-често срещаната реакция, която ръководителите следва да прилагат. Причината за това е, че рискът рядко може да бъде изцяло избегнат/прехвърлен. Ето защо, следва да се изградят контроли, предоставящи разумна увереност за ограничаване на риска в приемливи параметри, в зависимост от значимостта на риска и съобразно разходите за въвеждането на контролите. Рисковете, обект на тази реакция, трябва да се наблюдават периодично.
 •прехвърляне на риска - ръководството може да прецени, че рискът е твърде висок и трябва да го „прехвърли” към друга организация. Класическият начин за прехвърляне на риска е застраховането. Ако дейността, свързана с постигането на определени цели, е предмет на застраховане, препоръчително е ръководството да предприеме такива действия. В случаите на застраховане възникват допълнителни разходи, но значително намалява показателят „влияние на риска”. Друг способ за прехвърляне на риска е сключването на споразумение с друга организация, по силата на което се прехвърля дейността, заедно със съответните рискове, по общо съгласие на страните.
 •толериране на риска – такава реакция е възможна само, ако определени рискове имат ограничено (незначително) влияние върху постигане на целите или ако разходите за предприемане на действия са непропорционални на потенциалните рискове, обаче, трябва да бъдат постоянно наблюдавани. Възможно е различни външни или вътрешни фактори да окажат въздействие върху вероятността и влиянието и да изместят риска в друга по-висока категория;
 •прекратяване на риска – някои рискове могат да се намалят или ограничат до приемливо равнище единствено чрез прекратяване на дейността. В публичния сектор възможностите за прекратяване на риска са твърде ограничени, тъй като стратегическите цели на организациите в повечето случаи се определят от правителствените програми, законите и други нормативни актове и програми.
 Оставяне на рисковете в ничии ръце без определен план за противодействие. Такъв примери биха могли да бъдат “катастрофално земетресение, удар от астероид и др.

Пичо(гост),за да ти кажа "евала бе пич" би ли качил в docstore-то това, което си копнал тук?

Виж още и :www.sme.goverment.bg Изпълн.агенция за насърч. на малки и средни предприятие и след това меню "Вътрешни правила" и най-долу " Стратегия за упр. на риска "
Освен това :www.odit.info/?s=6&i=834738&f

има в "формуляри"...

ЕВАЛА ПИЧ!!!!!! :))

Примери за рисковe по рискови области
Рискови области Примерни конкретни рискове
Стратегически риск
Рисковете свързани с изпълнението на стратегическите цели на дружеството. Например: предоставяне на достъпни, своевременни, адекватни и качествени услуги на нуждаещите се или икономическа ефективност и финансова стабилност и други.
Мащабно бедствие като унищожаване на сградата (пожар, земетресение, злоумишлени действия), апаратурата, съоръженията и други дълготрайни активи
Загуба на ключов доставчик/изпълнител или съществена промяна в цената на консумативите или услугите, която се отразява върху способността на да продължи да осъществява дейността си.
Прекъсване, прекратяване, лошо изпълнение на дейност на организацията, свързана с предоставяне на важна услуга на обществото.
Оперативен риск
Лошо изпълнение на дейността на определени структурни звена на , което затруднява дейността на други звена.
Възможността да се реализират загуби, свързани с грешки или несъвършенства в системата на организация, недостатъчно квалифициран персонал, неблагоприятни външни събития от не финансов характер, включително и правен риск
Неуспех на доставчик на, консумативи или услуги, но такъв който може да бъде заменен сравнително лесно и следователно причинява ограничени проблеми.
Риск за репутацията
Медиен скандал, свързан с в който са замесени ръководители и/или служители. Например:Служител с ръководни функции е обвинен за връзки с криминално проявени лица.
Провал на проект/и с голямо обществено значение.
Закъснение или неизпълнение на нормативно определени мерки и задължения, както и други важни мерки.
Правен риск
Въвеждането с нормативен акт на допълнителни изисквания по отношение на осъществяваната от организацията дейност, но без достатъчно време за подготовка.
Нови разпоредби на Европейския съюз (ЕС), касаещи дейността
Договорен риск
Не включване на важни клаузи , или неточно изпълнение на съществуващи такива.
Нарушаване на правилата на ЕС за обществените поръчки.
Неподходящо формулирани в договора изисквания и отговорности.
Възлагане на договора на фирма, неспособна да го изпълни качествено и в срок.
Финансов риск
Загуба на приходи от човешки грешки и пропуски.
Загуби от извършването на необосновани и неефективни разходи, загуби от лошо опазване на активите .
Нисък размер на капиталовите разходи отпускани от .
Множество просрочени финансови задължения
Управленски риск Неадекватна структура на администрацията, която не покрива нормативно определени задължения.
Неадекватни политики по отношение на персонала.
Липса на ясни процедури за комуникация, докладване и надзор върху изпълнението.
Формално извършване на важни контроли.

Стига ви толкова.А сега малко обмислете и разберете1

ЕВАЛА и на теб,Мичо!!

Хиляди благодарности!